Management educativo

di Luigi Gaudio

Incarichi dirigenziali
Sono disciplinati dal Contratto
Sono conferiti a tempo determinato; l’affidamento e lavvicendamento degli incarichi per le tipologie previste dalle norme vigenti avviene nel rispetto di quanto previsto dal D.Lgs. 165/01

Qualifica dirigenziale
Ai capi d’istituto è conferita la qualifica dirigenziale, sin dall’art. 21 della Legge n. 59 del 1997, disciplinata poi dal DLgs n.59 del 1998, confluito nell’art. 25 del DLgs 165 del 2001
Art. 21 DLgs 59/1997: «nel rispetto del principio della libertà d’insegnamento e in connessione con l’individuazione di nuove figure professionali del personale docente .
. ferma restando l’unicità della funzione, ai capi d’istituto è conferita la qualifica dirigenziale contestualmente all’acquisto della personalità e dell’autonomia da parte delle singole istituzioni scolastiche».
L’impianto e le sequenze logiche e cronologiche delineate dall’art.21, risultano chiare ed evidenti:
· dimensionamento ottimale delle istituzioni scolastiche;
· conseguente attribuzione di autonomia e personalità giuridica;
· conferimento della qualifica dirigenziale ai capi d’istituto in servizio, “contestualmente all’acquisto della personalità giuridica e dell’autonomia”, previa frequenza di un “apposito” corso di formazione.
I contenuti e le specificità della qualifica dirigenziale sono state individuate con il d.lgs 6 marzo 1998 n. 59 (“Disciplina della qualifica dirigenziale dei capi d’istituto delle istituzioni scolastiche autonome”)
Il DLgs 59/1998 è stato trasfuso nell’art. 25 del d.lgs n. 165 del 2001
L’acquisizione dello status dirigenziale comporta l’affidamento di:
· autonomi compiti di direzione, di coordinamento e valorizzazione delle risorse umane;
· autonomi compiti di gestione di risorse finanziarie e strumentali, con connesse responsabilità in ordine ai risultati, il tutto nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici.

I dirigenti scolastici
sono inquadrati in ruoli di dimensione regionale;
rispondono in ordine ai risultati a norma dell’art. 21 del d.lvo 30 marzo 2001 n. 165 (verifica dei risultati, responsabilità dirigenziali)
sono valutati tenuto conto delle specificità delle funzioni, sulla base delle verifiche effettuate da un nucleo di valutazione istituito presso l’amministrazione scolastica regionale, presieduto da un dirigente e composto da esperti anche non appartenenti all’amministrazione stessa.

Il dirigente scolastico
· assicura la gestione unitaria dell’istituzione scolastica;
· ne ha la rappresentanza legale;
· è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio;
· ha autonomi poteri di direzione, coordinamento e valorizzazione delle risorse umane, nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici;
Il dirigente scolastico
· organizza l’attività scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia formativi;
· è titolare delle relazioni sindacali;
· promuove gli interventi per assicurare la qualità dei processi formativi e la collaborazione delle risorse culturali, professionali, sociali ed economiche del territorio;

Il dirigente scolastico
· predispone le condizioni:
· per il pieno esercizio della libertà d’insegnamento (intesa “anche” come ricerca e innovazione metodologico-didattica);
· per l’esercizio della libertà di scelta educativa delle famiglie;
· per l’attuazione del diritto all’apprendimento degli alunni.

Il dirigente scolastico
Nell’ambito delle funzioni attribuite alle istituzioni scolastiche spetta al dirigente l’adozione degli atti di gestione delle risorse e del personale.

Staff dirigenza
Nello svolgimento delle funzioni di natura organizzativa, il dirigente scolastico può avvalersi di due docenti da lui individuati, ai quali può delegare “specifici compiti”.
Uno di questi due collaboratori (o tutte due, o nessuno dei due) può essere nominato coordinatore di plesso

Coordinatore di plesso
E’ un docente che coadiuva il dirigente per gli aspetti organizzativi e didattici.
Può sostituite il DS nei consigli di interclasse e intersezione

Il DSGA
Per le funzioni di natura amministrativa, è coadiuvato dal direttore dei servizi generali e amministrativi

Il DSGA
IL DSGA sovrintende, con autonomia operativa, nell’ambito delle direttive di massima impartite e degli obiettivi assegnati, ai servizi amministrativi ed ai servizi generali dell’istituzione scolastica, coordinando il relativo personale.

Relazione del dirigente scolastico
Il dirigente presenta periodicamente al consiglio di circolo o al consiglio di istituto motivata relazione sulla direzione e il coordinamento dell’attività formativa, organizzativa e amministrativa al fine di garantire la più ampia informazione e un efficace raccordo per l’esercizio delle competenze degli organi della istituzione scolastica.

Articolo 25 del DLgs 165/2001
I dirigenti scolastici sono inquadrati in ruoli di dimensioni regionale e rispondono in ordine ai risultati, che sono valutati tenuto conto della specificità delle funzioni e sulla base delle verifiche effettuate da un nucleo di valutazione istituito presso l’amministrazione scolastica regionale, presieduto da un dirigente e composto da esperti anche non appartenenti all’amministrazione stessa.
Il dirigente scolastico assicura la gestione unitaria dell’istituzione, ne ha la legale rappresentanza, è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio.
Nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici, spettano al dirigente scolastico autonomi poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane. In particolare, il dirigente scolastico, organizza l’attività scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia formative ed è titolare delle relazioni sindacali.
Il dirigente scolastico promuove gli interventi per assicurare la qualità dei processi formativi e la collaborazione delle risorse culturali, professionali, sociali ed economiche del territorio, per l’esercizio della libertà di insegnamento, intesa anche come libertà di ricerca e innovazione metodologica e didattica, per l’esercizio della libertà di scelta educativa delle famiglie e per l’attuazione del diritto all’apprendimento da parte degli alunni.
Spetta al dirigente l’adozione dei provvedimenti di gestione delle risorse e del personale.

Empowerment
L atteggiamento del dirigente che valorizza le risorse umane, e rende cosciente il personale delle capacità di sviluppo individuali

Kaizen
E’ il miglioramento continuo, una strategia elaborata in Giappone, che prevede avanzamenti di qualità continui, senza la necessità di cambiamenti radicali

Gruppo di miglioramento
Gruppo di persone non necessariamente della stessa area (docenti e non docenti) che, grazie alle loro competenze ed esperienze, possono dare il loro contributo per un miglioramento

Manager facilitatore
Fornisce un adeguato supporto tecnico coordinando le attività e favorendo lo sviluppo delle risorse umane e delle competenze

Trattamento economico accessorio
Il trattamento economico accessorio dei dirigenti correlato alle funzioni attribuite, alle connesse responsabilità e ai risultati conseguiti

Conduzione dell’organizzazione
Modalita’ di conduzione delle organizzazioni complesse e gestione dell’istituzione scolastica
Lealtà nei confronti dello stato non vuol dire fedeltà al governo, ma vuol dire comunque attenersi alle norme e, di fronte a un genitore o a un docente che si lamenta per la scarsezza dei fondi, non lasciarsi andare alla lamentela, ma difendere il carattere della economicità della spesa
Contestazioni di addebito
vanno notificate al più presto, e comunque non oltre 20 giorni

Ciclo della performance
1.  la scuola definisce e assegna gli obiettivi che si intendono raggiungere, indicando i risultati attesi, con una scala di indicatori.
2.  collegare le risorse agli obiettivi. Se un obiettivo è recuperare gli alunni in difficoltà le risorse saranno finalizzate
3.  monitorare in corsi di esercizio quanto sta accadendo e attivare i necessari correttivi se le andassero come non devono andare
4.  misurare e valutare la performance dell’organizzazione e dei singoli individui
5.  valorizzare i risultati, premiando quelli che hanno raggiunto i risultati e non premiando quelli che non hanno raggiunto i risultati, cosa comunque non facilmente realizzabile
6.  rendicontare i risultati agli organi di indirizzo politico e amministrativo (es. al Consiglio di istituto) agli utenti, e ai destinatari del servizio

Piano della Performance
ambito in cui le amministrazioni pubbliche esplicitano gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e, quindi, i relativi indicatori e valori programmati per la misurazione e la valutazione dei risultati da conseguire

Relazione sulla performance
documento in cui le amministrazioni pubbliche evidenziano i risultati organizzativi ed individuali raggiunti rispetto ai target attesi, definiti ed esplicitati nel Piano della Performance.

Standard di qualità
livelli di qualità che i soggetti erogatori del servizio devono assicurare

Stakeholder
insieme dei soggetti, anche collettivi, interessati, direttamente o indirettamente, al buon funzionamento e ai risultati del servizio pubblico.

Auto-analisi
E’ il processo di verifica dell’operato con cui le scuole misurano il livello delle prestazioni in riferimento agli standard

Benchmarking
Confronti sistematici con altre amministrazioni (es. altre scuole)= analisi delle prestazioni della propria organizzazione confrontate con le prassi delle altre organizzazioni

Business Process Management
Attraverso il BPM l’istituzione è organizzata per processi, e non più per funzioni, che finalizza l’attività di tutti per obiettivi comuni, e che prevede il responsabile del processo (process owner)

Process Improvement
Azione che tende a spostare gli obiettivi, in modo da spingere al miglioramento della performance

Diagramma di flusso
E’ una rappresentazione grafica delle varie fasi di un processo, ed è utile per cogliere sviluppi e articolazioni del processo

Check-up
E’ un processo che, attraverso un brainstorming, individua i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione

Feed-back
E’ il monitoraggio e ritorno delle informazioni che hanno lo scopo di indirizzare verso azioni di miglioramento

Indicatori sulla qualità dei servizi
Rilevanza
Accuratezza
Temporalità
Fruibilità
Interpretabilità
Coerenza

Dimensioni della qualità
Accessibilità
Tempestività
Trasparenza
Efficacia

Standard della qualità
Generalmente per standard della qualità si fa riferimento agli indicatori ISO 9000, una serie di normative e linee guida sviluppate dall’Organizzazione internazionale per la normazione, che definiscono i requisiti per la realizzazione di un sistema di gestione della qualità in un organizzazione, con lo scopo di condurre i processi dell’istituzione, migliorare l’efficacia e l’efficienza nell’erogazione del servizio, ottenere ed incrementare la soddisfazione del cliente
Tappe, nel giusto ordine, di un percorso metodologico per l’individuazione degli standard di qualità
1) definizione della mappa dei servizi
2) dimensioni della qualità
3) modalità di individuazione ed elaborazione degli indicatori di qualità
4) modalità di definizione degli standard
5) pubblicizzazione degli standard della qualità dei servizi

Strategie di direzione
1) razionale
2) naturale
3) aperto

Sistemi di organizzazione
1) funzionale
2) divisionale
3) per progetto
4) a matrice

Comunicazione formale e informale
Per raggiungere gli scopi dell’organizzazione, occorre che il dirigente adotti tutti gli strumenti comunicativi

Leadership e gestione risorse
La leadership educativa è riconosciuta per il livello culturale e professionale del dirigente, che fa da modello, traino e stimolo all’azione educativa di tutto il personale.
La condizione per ottenere questo è la valorizzazione delle risorse di ognuno
Per raggiungere gli scopi dell’organizzazione, occorre che il dirigente adotti tutti gli strumenti comunicativi

Action plan
Attività programmate secondo la sequenza delle 3 W What, When, e Why, che indicano cosa (What) deve essere attuato, entro quando completare l’attività (When) e chi è il responsabile (Why)

La pianificazione strategica
La pianificazione strategica rappresenta un nuovo modo di concepire la gestione degli affari nella Pubblica Amministrazione, e costituisce il fulcro di quella riforma” di cui si parla da sempre e che negli ultimi tempi ha costituito la base di una cosiddetta nuova gestione pubblica” (new public management”)
La Pianificazione strategica si attua sin dall’inizio dell’anno scolastico
Ad esempio, una scuola potrebbe puntare strategicamente sull’orientamento (causa flessione numero iscrizioni) o sulla formazione dei docenti (causa carenze sotto alcuni aspetti) o sul POF (perché incompleto o non aggiornato).
Se il Dirigente attua con coerenza la Pianificazione strategica, non è giustificabile l’improvvisa richiesta da parte di un docente di indirizzare altrove le risorse (es. un progetto), poiché gli sforzi di tutti devono essere concentrati, per quell anno, su un obiettivo comune

Obiettivi strategici
Sono obiettivi non astratti, ma riguardano il contesto.
Un obiettivo strategico deve essere raggiunto in tre-cinque anni da tutta una scuola
Ci possono essere al massimo tre o cinque obiettivi su cui concentrarsi
Gli obiettivi strategici consentono a tutti di concentrare gli sforzi, insieme, a differenza del progettificio, in cui gli obiettivi sono in troppe direzioni, e individuali
Il primo obiettivo strategico della scuola è migliorare il livello di apprendimento degli studenti..

Il budget
Il budget è lo strumento gestionale che stima il costo complessivo di un progetto e le fonti di finanziamento necessarie per realizzarlo
Occorrerebbe collegare performance, strategia, progettualità del POF e programmazione finanziaria, in vista della più efficiente ed efficace allocazione delle risorse umane, materiali e finanziarie (performance budgeting)

Budget – definizione
Il budget è lo strumento gestionale che consente alle organizzazioni di “tradurre” i propri piani strategici (piani a 2/3 anni come i POF delle scuole) in programmi operativi (in genere annuali), a loro volta composti di singoli progetti realizzativi elementari.

Budget
Il budget richiede che per ciascun progetto siano definite responsabilità, durata, obiettivi misurabili, risorse necessarie e controlli intermedi di avanzamento.
L’utilizzo del budget all’interno di una struttura consente quindi una gestione consapevole, ed in un certo senso anticipata, dello sviluppo mantenendo comunque un livello controllabile di efficienza.

Budget – origini
Il budget è stato introdotto agli inizi del XX secolo nelle aziende operanti nel settore pubblico di Regno Unito, Francia, Italia e Stati Uniti.
La sua funzione era essenzialmente quella di strumento di supporto attraverso il quale poter effettuare preventivi di spesa pubblica ed ottenere in base a questi le autorizzazioni necessarie di spesa.
Quando, intorno al 1920, vi fu l’adozione del budget da parte delle imprese industriali, la sua funzione passò da strumento di pura previsione a strumento di programmazione utilizzato a sostegno dei processi decisionali volti a perseguire stabili obiettivi di efficacia ed efficienza operative.
L’impiego attuale del budget nel settore pubblico, e nella scuole, costituisce quindi un ritorno del budget alla sua prima sede applicativa.

Budget
A cosa serve In termini più specifici il budget? Esso costituisce un riferimento essenziale
1. per una pianificazione a breve/medio termine delle risorse e degli investimenti;
Budget
2. per un controllo critico dei risultati di periodo e di esercizio o programma;
3. per una valutazione anticipata dei risultati perseguibili e, quindi, per una gestione controllata e controllabile.

Come si ottiene un budget
Un budget può essere elaborato adottando diversi criteri o modalità:
? con stile partecipativo o “bottom-up” (richiedendo agli interessati di elaborare il proprio progetto);
? per obiettivi o “top-down” (indicando i traguardi da raggiungere e richiedendo la formulazione di progetti appropriati);
? in chiave amministrativa (proiettando cioè i risultati passati).

Gli effetti del budget
Se elaborato dal management a supporto di un mirato e consapevole processo decisionale e se attuato e gestito con la necessaria “fermezza”, il budget trasforma la realtà operativa di una struttura attribuendole i seguenti connotati:
? maggiore efficacia ed efficienza nell’allocazione delle risorse impiegate per lo svolgimento dell’attività caratteristica (istituzionale);
? maggiore responsabilizzazione di quanti, all’interno della struttura, sono coinvolti nei programmi formulati e nel raggiungimento degli obiettivi predefiniti;
? maggiore motivazione del personale a svolgere al meglio il proprio lavoro potendo verificare costantemente i risultati dell’attività svolta;
? possibilità di intervenire con tempestività apportando i necessari correttivi, nel caso di inefficienze o problemi di qualunque tipo.

Costruire ed usare il budget
Lo svolgimento del processo di identificazione degli obiettivi da perseguire e delle modalità di allocazione delle risorse (processo di programmazione) è solo la prima delle componenti del budget.
La periodica e costante attività di controllo dei risultati via via raggiunti (controllo di gestione), ne rappresenta la seconda ed essenziale componente.
La pianificazione degli obiettivi, anche ai fini del successivo controllo nel tempo, può essere operata al meglio se si è a conoscenza di alcuni di importanti informazioni riguardanti:
? l’evoluzione futura del quadro normativo ed delle variabili demografiche e macro-economiche dell’ambiente in cui opera l’organizzazione;
? la capacità professionale di coloro che quotidianamente operano all’interno della struttura operativa;
? la conoscenza profonda dei meccanismi di funzionamento della specifica struttura organizzativa della quale si sta predisponendo il budget.
In sintesi, l’iter concettuale e metodologico che il management, in via generale, è chiamato a seguire nell’elaborazione e nell’impiego del budget si articola nei seguenti punti chiave:
? la programmazione;
? il controllo della gestione.

La programmazione
La programmazione prevede:
? la definizione degli obiettivi da perseguire in un periodo di tempo definito;
? l’elaborazione dei programmi di attività;
? l’allocazione delle risorse necessarie.

Il controllo di gestione
Il controllo di gestione fornisce strumenti di direzione strategica per individuare le priorità e gli obiettivi strategici della scuola, coniugando la pluralità delle funzioni (es. organi collegiali) con l’esigenza di uniformare le azioni in vista dello scopo dell’istituzione scolastica

Il controllo della gestione
Il controllo della gestione prevede:
? il controllo dell’andamento della gestione in funzione degli obiettivi di budget;
? la verifica della compatibilità o congruenza tra risultati intermedi conseguiti ed obiettivi predefiniti;
? l’individuazione degli eventuali scostamenti tra risultati ed obiettivi;
? l’intervento correttivo sulle cause degli scostamenti;
? l’eventuale aggiornamento dei piani e programmi.

Modelli di budget
Diversi tipi di budget
Anche se si è soliti parlare di budget, esistono in realtà diversi tipi di budget.
Esistono infatti:
? budget operativi, usati per sviluppare le previsioni relative all’andamento economico dell’organizzazione;
? budget degli investimenti, collegati in genere all’acquisizione di nuovi beni strumentali;
? budget finanziari, necessari per verificare la fattibilità finanziaria dei budget operativi e degli investimenti.

Budget di ricavo e costo
I budget operativi di ricavo e costo descrivono, in termini analitici di ricavi/entrate e di costi/spese, i progetti che organizzazioni ed aziende predispongono per lo svolgimento della loro attività caratteristica, ovvero della loro attività istituzionale.
Tali budget di norma comprendono quindi:
? il budget dei ricavi di vendita nel caso di un’azienda, quello delle entrate nel caso di un ente pubblico.
La rilevanza di un prospetto, dal quale si desume l’entità dei fondi correnti su cui poter contare, conduce spesso ad articolare lo stesso su diverse dimensioni:
1 per periodo di tempo;
2 per linea di produzione o zona vendite nel caso di un’azienda, per fonte nel caso di un ente;
? il budget dei ricavi diversi o delle entrate diverse, relativi cioè ad attività particolari e di norma non rientranti nell’attività tipica dell’Azienda o dell’Ente (si pensi, ad esempio, alla vendita di un impianto per un’azienda industriale o alla vendita di una pubblicazione per un ente);
? il budget di produzione/gestione, ossia i costi o le spese da sostenere per realizzare i ricavi/progetti previsti. I costi comprendono di norma:
1 personale;
2 acquisto di materiali e servizi;
3 consumi e uso di attrezzature.

Altri budget operativi
Gli altri budget operativi sono:
? Il budget dei costi per programmi speciali, ovvero dei costi necessari per la realizzazione di particolari programmi che saranno comunque completati nel corso dell’esercizio e per i quali esiste in genere una corrispondente voce tra i ricavi o le entrate diverse;
? Il budget dei costi operativi di ricerca e sviluppo che si intendono sostenere nel corso dell’esercizio ed a fronte dei quali sono previsti un incremento immediato dei ricavi oppure una apposita voce tra le entrate;
? Il budget delle spese generali, infine, che comprende tutti i costi di amministrazione e gestione di carattere generale e quindi non attribuibili direttamente ad un singolo progetto, per questo motivo spesso definiti come costi di struttura.

Costi di struttura
I costi di struttura non sono, come avviene per i costi operativi, finalizzati alla realizzazione dei ricavi o dei progetti ed hanno quindi caratteristiche particolari:
? Sono basati spesso su stime e congetture di consumo e quindi soggetti a probabili errori di valutazione;
? La loro valorizzazione è affidata in buona parte all’esperienza di quanti quotidianamente si occupano di gestione ed amministrazione;
? Sono definibili come costi di periodo, riferibili cioè al trascorrere del tempo e non alle attività svolte;
? Si tratta di costi che seguono l’organigramma o struttura organizzativa dell’azienda o dell’ente.

Stimare i costi e le spese
La stima dei costi per il personale deve avvenire:
? considerando tutte le risorse umane impegnate nella realizzazione dei progetti pianificati;
? passando quindi alla valorizzazione in base alla loro remunerazione, tenendo conto delle eventuali variazioni dovute a rinnovi contrattuali o a meccanismi di rivalutazione.
Il problema principale che, in ogni modo, emerge dalla stima degli altri costi operativi è rappresentato dalla ricerca del prezzo di valorizzazione dei beni di cui si ha necessità.
Per sapere quale prezzo applicare occorre porsi (rispondendo ovviamente) le seguenti domande:
? Quale è stato il prezzo medio ponderato (storico)?
? Quale è il prezzo corrente?
? Quale sarà il prezzo futuro?
La prassi migliore da seguire è quella di partire dai prezzi storici, fare un confronto con i prezzi correnti e sottoporli quindi ad un aggiustamento che tenga conto del prevedibile andamento futuro.

Budget degli investimenti
La logica delle decisioni di investimento può essere schematicamente presentabile nel modo seguente:
In sostanza è il confronto tra strutture produttive necessarie e strutture produttive disponibili a motivare la scelta di investire per ammodernarle, sostituirle o installarne di nuove.
Con budget degli investimenti si fa pertanto riferimento ad un prospetto contenente informazioni riguardanti:
1. i tipi di investimenti che si prevede di realizzare nel periodo cui il budget di riferisce;
2. l’ammontare dei singoli investimenti;
3. le analisi economico-finanziarie quali, ad esempio, la redditività o il payback period necessarie per decidere con consapevolezza.

Budget finanziario
Il budget finanziario è lo strumento attraverso il quale viene sintetizzata e verificata la fattibilità finanziaria dei programmi operativi e di investimento redatti.
Una gestione sana e consapevole del futuro non può prescindere dal considerare i movimenti monetari in entrata ed in uscita derivanti dalle varie attività pianificate.
Il metodo principale attraverso il quale il budget finanziario viene redatto consiste nel prevedere direttamente ogni evento che determini entrate ed uscite di cassa, attraverso la costruzione di un prospetto definito budget di cassa.

Budget di cassa
Gli elementi necessari per l’elaborazione del budget di cassa possono essere così sintetizzati:
? La disponibilità di cassa ad inizio periodo cui il budget si riferisce;
? I tempi di incasso effettivo dei ricavi di vendita nel caso di aziende o delle entrate nel caso di enti;
? I tempi effettivi di pagamento dei fornitori tenendo in considerazione anche gli eventuali debiti contratti nel periodo precedente e non ancora pagati;
? Le scadenze previste o stimate di tutti gli altri pagamenti.
Sulla base degli elementi noti al momento della formulazione del budget vengono in genere elaborati due distinti prospetti analitici, uno per le entrate ed uno per le uscite monetarie.
I dati di questi due prospetti sono poi utilizzati per redigere il prospetto di riepilogo del budget di cassa, o più semplicemente budget di cassa.

Aspetti contabili
La procedura di elaborazione del budget comporta effetti e ripercussioni sia dal punto di vista contabile che da quello organizzativo.
Sul piano strettamente contabile, la preparazione di un budget di articola nelle seguenti fasi:
? Elaborazione dei piani operativi e verifica della loro fattibilità pratica;
? Stesura del budget di cassa.

Il piano operativo
Si tratta, in sostanza, di verificare se, sulla base delle proprie risorse e strutture operative, l’azienda o l’ente sono in grado di realizzare i progetti e le attività pianificate
Le domande chiave da porsi in questo processo di elaborazione sono:
? Quali sono gli obiettivi generali che si intendono raggiungere?
? Quali progetti devono essere attuati per il perseguimento degli obiettivi definiti?
? Quali sono le risorse necessarie per attuare il piano o programma redatto?
? Sarà necessario introdurre nuove procedure operative o metodologiche?
? Come si adeguerà la struttura organizzativa ai piani e progetti definiti?
? Sono sufficienti le strutture e le risorse esistenti per la loro attuazione?

Valutare le alternative
Nel caso in cui ci si renda conto di non avere la capacità di realizzare i programmi ed i progetti previsti è necessario esplorare le possibili alternative che possono consistere nel:
? apportare correttivi, miglioramenti ed ampliamenti (investimenti) alla struttura organizzativa dell’azienda o dell’ente e/o alle molteplici
attività che vengono svolte al loro interno, con l’intento di raggiungere migliori livelli di efficacia ed efficienza operativi
? decidere di affidare all’esterno la gestione e la realizzazione di parte di determinati progetti (outsourcing), col proposito di mantenere flessibile la struttura dei costi.
L’esternalizzazione di tal’une attività consente, infatti, di:
? mantenere snella la struttura dell’azienda o dell’ente, senza appesantirla di parti non strettamente o costantemente necessarie, reperibili inoltre all’esterno;
? interrompere con più semplicità, qualora sia necessario, lo svolgimento delle attività in corso di svolgimento.

Budget di cassa
Si tratta di un prospetto attraverso il quale viene verificata la fattibilità finanziaria dei piani o progetti operativi e degli investimenti pianificati, al fine di evidenziare l’eventuale deficit, surplus o pareggio (quest’ultimo d’obbligo nel caso degli enti).
Il prospetto assume una rilevante importanza, consentendo al management di studiare oculatamente il modo più opportuno di raggiungere gli obiettivi concordati senza soffrire di carenze monetarie che potrebbero compromettere il buon esito complessivo del programma.

Gli aspetti organizzativi
In particolare gli aspetti da investigare sono:
? Quali procedure organizzative introdurre?
? Quali scadenze temporali far rispettare?
? Quali obiettivi concordare?
? Adottare uno stile partecipativo o direttivo?
? Quali attori coinvolgere e con quale ruolo specifico?
In termini organizzativi l’elaborazione del budget comporta anche una analisi delle procedure gestionali adottate.

Centri di responsabilità
L’efficacia di un budget dipende strettamente dalle modalità attraverso le quali il processo viene organizzato e gestito.
Diventa pertanto di vitale importanza definire sin dall’origine i ruoli e le competenze degli attori coinvolti nel processo di elaborazione ed in quelli successivi di gestione ed attuazione del budget.
In genere si distingue tra:
? Responsabili delle funzioni di staff, quali ad esempio il direttore;
? Responsabili operativi di linea come i responsabili di progetto.

Chi fa cosa
Le ricadute positive
Una gestione “sana” del processo che porta all’elaborazione del budget presuppone non soltanto un’accurata definizione degli “attori” del processo, ovvero delle persone coinvolte con specifici ruoli e compiti, ma anche scelte su ulteriori problematiche organizzative.
Il budget può infatti aiutare una organizzazione:
? nel definire le modalità di valutazione dei risultati;
? nel motivare gli attori del processo al raggiungimento degli obiettivi;
? nell’orientare i comportamenti tecnici ed amministrativi verso gli obiettivi definiti.

Assegnare obiettivi e risorse
In presenza di risorse limitate può divenire difficile il raggiungimento dei diversi obiettivi prefissati ed i responsabili operativi si possono trovare a condividere le stesse risorse.
In questi casi è necessario definire prima i diversi obiettivi da perseguire, sulla base di un processo che può essere:
? Autoritario, se il superiore gerarchico impone gli obiettivi ai collaboratori, i quali li impongono poi ai loro collaboratori;
? Consultivo, qualora sia prevista una consultazione, ma la decisione sia comunque presa in modo gerarchico;
? Contrattuale, quando esiste un tangibile processo di negoziazione tra gli attori interessati;
? Partecipativo, quando da una discussione aperta, nella quale si mettono in luce specifiche necessità ed esigenze, emergono scelte condivise.
L’ottimale definizione del livello degli obiettivi è lo strumento principale attraverso il quale motivare e stimolare il personale di una struttura a svolgere in maniera convinta e partecipativa il proprio lavoro.

Controllo di gestione
Il quadro di riferimento del controllo di gestione in ambito pubblico è molto diverso da quello del sistema privato.
Il sistema pubblico dei controlli, diversi da quello di legittimità nasce nel momento in cui il d.lgs n. 29/93 prefigurò una nuova funzione dirigenziale, basata su un ampio uso della discrezionalità a fronte di una responsabilità tecnica, finanziaria e amministrativa.
Ciò ha indotto un nuovo sistema culturale che ha spinto l’azione dirigenziale verso una gestione per budget, secondo le disposizioni della l. n. 94/97.
Conseguenza di questo assetto, è stato il riassetto del sistema dei controlli. Il sistema del controllo di legittimità è stato riconosciuto insufficiente, se non è accompagnato da controlli sui risultati.
Si è però subito evidenziato che la mancanza di indicatori, parametri e metodologie di riferimento per la valutazione di performance e per le analisi costi-benefici lo rende difficile.
La logica di riordino di ogni amministrazione deve legarsi al potenziamento degli strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, rendimenti e risultati, in un quadro di certificazione delle compatibilità con gli strumenti di programmazione e bilancio e di efficienza gestionale, mirata alla riduzione dei costi, nonché di determinazione dei criteri guida della gestione finanziaria pubblica, ad ogni livello.
Ciò che conta è come sono svolte le funzioni, che possono essere pubbliche anche se esercitate da privati.
Da questa ottica, che pone le risultanze economiche (e non giuridicoprocedurali) al centro dell’azione amministrativa e della sua valutazione, discende il potenziamento dei servizi di controllo interno, ai sensi del d.lgs n. 286/99, da legare al controllo esterno esercitato dalla Corte dei Conti, in una logica non di contrapposizione, ma di collaborazione tra amministratori e controllori, e salvaguardia del sistema e degli equilibri finanziari complessivi.
Il D.lgs n. 286/99 prevede quattro tipi di controllo:
1. controllo contabile
2. controllo di gestione
3. valutazione dirigenziale
4. controllo strategico.
Per quanto riguarda il controllo di gestione non si tratta certamente di controllo di gestione in senso stretto, quello di chiara matrice privatistica presente nelle aziende di produzione, ove il controllo, finalizzato ad ottimizzare il rapporto costi-risultati, rappresenta una parte integrante, punto di partenza dello stesso processo produttivo.
Requisiti indispensabili per il controllo di gestione è la definizione da parte di ciascuna amministrazione delle modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono stati sostenuti (art. 4 d.lgs n. 286/99).
Ogni apparato, ai fini del controllo di gestione, deve determinare:
? le unità responsabili della progettazione e del controllo di gestione
? le unità organizzative al livello delle quali si intende misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa;
? le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili
? il complesso dei prodotti e delle finalità dell’azione amministrativa
? gli indicatori specifici per misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità.
Il sistema regolatore è generalmente ancora imperfetto, vista la difficoltà di definizione del servizio stesso.

Controllo di gestione – Una definizione
Il controllo di gestione consiste in un processo con cui la direzione si accerta che la gestione si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia, in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti.
Gli eventuali scostamenti rilevati non devono condurre alla sterile ricerca di “responsabili”, quanto divenire occasione per comprendere le cause che li hanno prodotti ed introdurre stabili correttivi e miglioramenti.
Esistono diverse modalità per effettuare tale controllo e diversi momenti nei quali porlo in essere.

Le fasi del controllo di gestione
L’efficacia massima del controllo di gestione, detto anche direzionale, è raggiungibile se è organizzato in tre distinte fasi:
? Prima della gestione, si parla in questo caso di controllo antecedente o preventivo;
? Durante la gestione, dando luogo al cosiddetto controllo concomitante;
? Dopo la gestione, realizzando così il controllo susseguente o consuntivo.

I tipi di controllo di gestione
Rispetto alle diverse modalità con le quali l’attività di controllo viene esercitata, occorre distinguere tra:
? Controllo finanziario, avente per oggetto la convenienza finanziaria delle scelte effettuate in sede di budget;
? Controllo esecutivo, avente per oggetto il comportamento di chi opera all’interno di una struttura.

Il controllo finanziario
Il controllo finanziario si concretizza sostanzialmente in un confronto tra gli obiettivi concordati ed i risultati raggiunti.
Viene effettuato:
? A quantità, operando un confronto tra entità fisiche come ad esempio avviene quando si comparano i volumi produttivi pianificati con quelli effettivamente raggiunti;
? A valore, effettuando un confronto tra valori come nel caso di confronto tra la spesa pianificata per la realizzazione di un progetto ed i costi effettivamente sostenuti.

Pianificazione finanziaria
Una definizione: Obiettivo irrinunciabile di qualsiasi struttura operativa, sia essa un’azienda o un ente pubblico, è quello di operare in presenza di un solido e stabile equilibrio finanziario, affinché non si abbiano carenze di fondi per lo svolgimento dell’attività istituzionale.
Potrebbe accadere, ad esempio, che il sostenimento di spese e costi di vario genere si concentri in un particolare momento, nel quale non si hanno le disponibilità necessarie per farvi fronte.
Occorre pertanto pianificare accuratamente i tempi nei quali sostenere gli esborsi monetari ed adoperarsi affinché a quella data si abbia la capacità finanziaria di farvi fronte.
La pianificazione finanziaria si occupa proprio di individuare:
? la quantità delle risorse a disposizione per la realizzazione delle attività definite in sede di budget;
? le modalità attraverso le quali le risorse vengono generate;
? i tempi di generazione delle stesse;
? la quantità, le modalità ed i tempi di assorbimento dei fondi a disposizione.

Piano finanziario
La soluzione più opportuna e solo apparentemente ovvia è quella di pianificare le uscite di cassa nei momenti di vita dell’ente o dell’azienda nei quali si abbia un’elevata probabilità di disporre dei fondi sufficienti per la copertura.
Sarebbe inoltre opportuno predisporre il piano finanziario con un radicato orientamento alla prudenza, affinché, al verificarsi di circostanze non programmate o programmabili, non si sia del tutto impreparati o incapaci di reagire.
Se redatto a completamento di un sano processo di pianificazione, il piano finanziario consente:
? il raggiungimento dell’ equilibrio finanziario – monetario;
? il mantenimento del medesimo nel tempo.

Diversi tipi di pianificazione
La previsione dei flussi monetari in entrata ed in uscita può essere proiettata su un orizzonte temporale più o meno esteso cosicché si parla di:
? Pianificazione a breve termine;
? Pianificazione a medio – lungo termine.

Pianificazione a breve
Le previsioni a breve sono contraddistinte da:
? un intervallo temporale piuttosto limitato, quantificabile in genere in un anno solare o in frazioni dello stesso;
? l’essere state elaborate a supporto dell’attività tipica dell’azienda o dell’ente, prendendo in considerazione solamente i flussi che da questa si generano.
Lo scopo principale della pianificazione a breve è quello di ottimizzare i flussi dal momento che questi possono essere previsti, per quantità e periodo, con ragionevole approssimazione.

Pianificazione a lungo termine
La pianificazione a medio – lungo gode, al contrario, delle seguenti caratteristiche:
investe un periodo pluriennale;
parte dall’identificazione degli obiettivi di lungo periodo e considera tutti i possibili flussi finanziari che si genereranno.
Si tratta, in sostanza, della fase di completamento di un disegno strategico di ampio respiro, il cui fine è quello di verificare la fattibilità finanziaria degli obiettivi di crescita e di sviluppo che si intendono perseguire.

Ammortamento
Una definizione di ammortamento
Tra i costi che una struttura operativa deve sostenere periodicamente vanno compresi anche gli ammortamenti.
I beni di cui si compone l’apparato produttivo o operativo di un’azienda o di un ente hanno una utilizzazione distribuita nel tempo (vita utile) ed anche il loro costo deve di conseguenza essere distribuito nel tempo.
L’ammortamento è il processo mediante il quale si attribuisce annualmente, o a scadenze comunque periodiche, la quota di costo che il bene ha assorbito nel periodo di riferimento.
Le quote di ammortamento vengono definite sulla base della presumibile vita utile del bene anche se le norme fiscali impongono l’applicazione di specifici coefficienti in funzione della categoria del bene stesso (cespite).
Il piano di ammortamento di un bene descrive quindi l’entità del suo consumo nel tempo e consente pertanto di valutare l’opportunità economica di una sua sostituzione.
E’ evidente il legame esistente tra il budget degli investimenti e quello degli ammortamenti, dato che la principale forma di investimento delle imprese e degli enti consiste nell’acquisto di beni strumentali.

Metodi di valutazione
Dinanzi alla necessità di acquistare un nuovo cespite, o comunque, di effettuare un investimento di qualsiasi natura, ci si pone il problema di valutare e conseguentemente scegliere tra investimenti alternativi.
Il capital budgeting è lo strumento attraverso il quale si valuta la convenienza di un investimento.
Tra i diversi metodi adottati per effettuare tale tipo di valutazione i più diffusi sono:
? il payback period;
? il valore attuale netto.

Metodo del payback period
Il metodo del payback period o periodo di recupero evidenzia il tempo necessario per recuperare l’esborso sostenuto per l’acquisto di un bene, attraverso i flussi di cassa prodotti con il suo uso.
Per quanto riguarda i flussi di cassa è opportuno precisare che:
? nel caso di un’azienda, essi sono rappresentati dai flussi di ricavi aggiuntivi che si conseguono a seguito dell’investimento effettuato;
? nel caso di un ente i flussi di cassa sono rappresentati dall’utilità che si apporta alla struttura con l’investimento effettuato in genere in termini di minori costi.

Metodo del valore attuale netto
Con il metodo del valore attuale netto i flussi di cassa prodotti dall’investimento nel tempo sono attualizzati.
Si tratta di un metodo che, sebbene tecnicamente più preciso del precedente, è di più difficile applicazione in virtù delle seguenti caratteristiche:
? La determinazione dei flussi di cassa è tanto più aleatoria quanto più esteso è l’orizzonte temporale;
? La scelta del tasso di attualizzazione, basata su ipotesi, può condizionare molto la convenienza dell’investimento.
Resta, tuttavia, il metodo più usato e sulla base delle esperienze svolte i criteri di norma adottati sono:
? Scelta di un orizzonte temporale oscillante tra i 3 ed i 5 anni;
? Ad’ozione di un tasso di attualizzazione coincidente con il tasso medio praticato dal mercato maggiorato di un surplus che tenga conto del rischio associato allo specifico investimento.

Un caso da risolvere
Si consideri il caso dell’acquisto di personal computer da parte si una scuola da usare per la realizzazione di corsi di informatica per gli studenti.
Si supponga di aver ricevuto due offerte dalle seguenti caratteristiche:
Offerta A
? L’attrezzatura viene offerta ad un prezzo di 12.000 euro;
? Con tale attrezzatura si possono erogare 6 corsi in un anno;
? Il valore di un corso simile sul mercato è di 1.000 euro;
? Durata del progetto 2 anni;
? Equivalente del flusso di cassa prodotto in un anno 6.000 euro.
Offerta B
? L’attrezzatura viene offerta ad un prezzo di 15.000 euro;
? Con tale attrezzatura si possono erogare 9 corsi in un anno;
? Il valore di un corso simile sul mercato è di 1.000 euro;
? Durata del progetto 2 anni;
? Equivalente del flusso di cassa prodotto in un anno 9.000 euro.

Soluzione con il payback period
Per ottenere il payback period si calcola dapprima il flusso di cassa prodotto per mese:
? Per la prima offerta si ha 500 euro/mese;
? Per la seconda offerta si ha 750 euro/mese.
Si calcola poi il payback period dividendo l’importo di ciascuna offerta per il corrispondente flusso di cassa mensile ottenendo:
? Prima offerta = 24 mesi;
? Seconda offerta = 20 mesi.
Entrambe le offerte prevedono un payback period entro la durata del progetto e risultano pertanto accettabili. In assenza di particolari vincoli di spesa la seconda offerta risulta però migliore generando maggior valore in un minor tempo.

Contratti di leasing
Una definizione
Con il contratto di leasing una società (locatrice) concede in uso, mantenendone la proprietà, beni strumentali ad un’altra società (conduttrice) per un periodo di tempo prefissato, contro pagamento di un canone periodico
Al termine del periodo di durata del contratto, la società conduttrice può acquistare definitivamente il bene contro pagamento di un prezzo determinato, definito di riscatto.

Tipi di leasing
Secondo il tipo di società che cede in uso il bene, esistono due tipi di leasing:
? il leasing operativo, nel quale la società locatrice è l’impresa che ha prodotto il bene;
? il leasing finanziario, nel quale il locatore è una società finanziaria che si pone in posizione intermedia tra il produttore del bene e l’utilizzatore.

Caratteristiche del contratto
Gli elementi essenziali del contratto, in via generale, sono:
? la durata;
? la periodicità prevista per il pagamento dei canoni;
? l’ammontare del canone da corrispondere periodicamente, comprensivo, analogamente a quanto avviene per una qualsiasi operazione di finanziamento, degli interessi passivi;
? l’entità delle spese di istruttoria, generalmente corrisposte dal conduttore alla firma del contratto;
? il prezzo di riscatto.
E’ prevista la possibilità di stipulare contratti di leasing:
? a canoni anticipati, con l’obbligo, per il conduttore, di corrispondere anticipatamente, e precisamente al momento della firma del contratto, un certo numero di canoni;
? a macrocanone, con un primo versamento effettuato a titolo di primo canone ed il successivo versamento periodico dei canoni previsti dal contratto.

Costo di un contratto
Per calcolare il costo totale di un contratto di leasing occorre quindi sommare:
? l’importo dei canoni anticipati o del macrocanone;
? le spese di istruttoria;
? l’importo totale dei canoni periodici;
? l’importo del riscatto.
Tutti questi importi devono essere ovviamente maggiorati dell’importo dell’IVA.

Accountability
rendere conto del valore aggiunto, cioè di cosa la scuola aggiunge al background socio-economico-culturale degli studenti

Bilancio sociale
costituisce un insieme di quello che la scuola produce come programmazione su se stessa (POF, programma annuale, ecc…) ma con una particolare e singolare attenzione ai contributi del territorio, cioè a come si innesta l’azione educativa e formativa della scuola in un determinato ambiente
è una rendicontazione attendibile delle scelte che si operano, e degli effetti sui soggetti coinvolti.
tuttavia, non è vincolante, è su base volontaria

Identità di una scuola:
1) mission, ragione esistenziale di una scuola, cioè risponde alla domanda perché esisto”, come istituzione.
2) valori, che fanno da collante nelle relazioni umane all’interno della scuola, sono norme etiche e morali che tengono insieme le persone all’interno di una istituzione.
3) vision, scopo che si deve e che si può raggiungere