Sistema Toyota

Toyota Production System Detto anche LEAN

 

Toyota Production System, detto anche, in alcune pubblicazioni accademiche, Toyotismo, è un metodo di organizzazione della produzione derivato da una filosofia diversa e per alcuni aspetti alternativa alla produzione di massa, ovvero alla produzione in serie e spesso su larga scala basata sulla catena di montaggio di Ford.

 

Concetto: l’eliminazione di ogni tipo di spreco (Muda) che inevitabilmente accompagna ogni fase di un processo produttivo.

 

I  5 principi del sistema Toyota

  1. identificare il valore per il cliente
  2. comprendere il processo di creazione del valore
  3. creare il flusso del valore
  4. far tirare il flusso del valore dal cliente
  5. ricercare la perfezione

         Più precisamente, ci sono 7 tipi di sprechi:

  1. Difetti (mancanza di qualità)
  2. Eccessiva produzione (maggiore di quella richiesta in quel momento
  3. Trasporti (spostamenti inutili)
  4. Attese (materiale fermo in attesa di essere lavorato)
  5. Giacenze (in generale lo stock è sempre uno spreco)
  6. Operazioni inutili (che non producono valore aggiunto)

Approccio Kaizen

Per perseguire l’eliminazione degli sprechi si opera su tutti gli aspetti del processo produttivo con un approccio basato sul miglioramento continuo e a piccoli passi.

Aspetti fondamentali del TPS

a) eliminazione degli stock e delle giacenze di materiale in fabbrica;

 b) il Just in time, ovvero un sistema di governo del flusso logistico basato sul concetto di produrre solo quando serve.

 

 

 

Concetti essenziali del sistema:

a)Spreco;

b)Valore;

c)Sistema.

 

1)Lo Spreco

 viene definito come qualsiasi attività svolta da un’azienda/Ente che utilizza risorse e tempo senza aggiungere valore per il cliente/utente”.

2)Il valore

è il prodotto dell’attività dell’ente/azienda, che viene valutato dai cittadini/utenti.

3) Il Sistema

viene definito come successioni di fasi destinate a creare valore”.
Analizzare i processi produttivi è il punto di partenza per realizzare i miglioramenti e ridurre gli sprechi.

L’obiettivo

arrivare al cliente con il minimo spreco, il minore tempo e la migliore qualità.

 

Si possono identificare diverse tipologie di sprechi:
1 -sprechi per attese
: si manifesta ogni volta che un operatore non svolge nessun lavoro, rimanendo in attesa di un evento successivo (es. Aspettare informazioni; attendere autorizzazioni)
2 -spechi per trasporto: le operazioni di trasporto non contribuiscono ad aumentare il valore aggiunto. Per questo è necessario, per prima cosa, migliorare il layout dei reparti per ridurre i trasporti interni e, in secondo luogo, razionalizzare il lavoro e i metodi di trasporto
3 -sprechi di processo: per visualizzare questo spreco occorre focalizzare l’attenzione sulle fasi del processo produttivo eliminando quelle inutili (es. firme di approvazione multiple, doppie registrazioni di dati ecc..)
4 -spreco per scorte: l’eccesso di scorte occupa spazio e può rendere obsoleto il materiale accumulato.
5  -sprechi per difetti: la produzione di prodotti/servizi scadenti o difettosi rappresenta un onere finanziario e compromette l’immagine aziendale. Occorre pertanto realizzare delle ispezioni che si prefiggano come obiettivo la prevenzione dei difetti e non quella di rilevare i difetti.
6 -sprechi per sovrapproduzione: per evitare questo spreco occorre ricordare che  svolgere le attività prima che siano richieste non migliora l’efficienza.

 

 

Ottimizzazione del persone e riduzione degli sprechi
Il Personale
Tale aspetto, che sembrerebbe banale, è spesso incomprensibilmente sottovalutato.
Si considerano le risorse umane  un bene intangibile sempre più importante, in cui  le cui potenzialità debbono potersi esprimere.
Il sistema riesce a gestire tutte le risorse del personale in modo da utilizzarlo pienamente nei vari aspetti operativi.
 Occorre per questo aumentare il loro coinvolgimento e la loro responsabilizzazione nel processo produttivo.
Il sistema aziendale funziona meglio quando vi è la maggiore responsabilità possibile il più in basso” possibile

 

Elementi di riduzione degli sprechi

a)la tempestività dell’azione;

b)la cognizione visiva(vedere di persona).

Cognizione visiva (uso di pannelli di controllo visivo,schede distruzione,pannelli allarmi), al fine di trasmettere velocemente anomalie e che consenta a tutto il personale di partecipare al miglioramento dellattivita in cui e coinvolto.

Per  vedere” il valore e lo spreco risulta importante sapere analizzare i processi produttivi del valore

Il flusso del valore è l’insieme di tutte le azioni che si susseguono nella varie fasi dall’inizio del processo fino alla vendita del prodotto al cliente (customer).

Obiettivi finali:

ottenere un flusso operativo continuo (che riduce gli scarti di materie prime, che dei semilavorati, che i tempi di lavorazione e aumenta la qualità globale del processo);

 

La Toyota suggerisce:

 di seguire l’esempio di Leonardo da Vinci, ovvero, di disegnare schizzi dei propri studi, ma soprattutto, di studiare la natura nel dettaglio per mettere a punto le proprie invenzioni – tutto esiste già in natura”-.

 

 

Azione rapida
La tempestività dell’azione senza che vi sia una carenza del risultato finale è l’altro elemento qualificante del sistema Toyota”. Tale obiettivo non può essere perseguito senza un coinvolgi­mento diretto delle risorse umane impiegate nello specifico settore operativo e funzionale.

Rimandare un’azione impedisce di fare esperienza.

Si ritiene che sia piu conveniente realizzare i cambiamenti con grande rapidità puntando al risultato meglio veloce e grezzo piuttosto che lento ed elegante”.
Una nota teoria sulla gestione del rischio afferma che prima ci si assume il rischio di un’azione maggiore sarà la possibilità del successo, il posticipo dell’intervento pregiudica il conseguimento del risultato.
Se la prova non ha successo, infatti, si ottiene ugualmente il risultato di escludere quella possibilità”.
Pertanto, anziché fare una valutazione teorica sull’efficacia di una prova si deve preferire l’azione e lasciare parlare i fatti.
Se la prova fallisce si ha il tempo per farne un’altra e così di seguito (con la logica della quantità); la pratica conferma che questo approccio è, nella media, il più efficace.

 

La scelta di obiettivi ambiziosi

La ricerca di obiettivi importanti deve essere la spinta propulsiva che fa tendere l’individuo verso il successo in maniera determinata.

La cura della perfezione

Con il sistema Toyota” questo concetto si fonde in maniera sinergica con il miglioramento continuo (continuous improvement) che ne costituisce la sua naturale autoalimentazione”.
La condivisione di questo approccio risulta essere la chiave del successo dell’organizzazione se i soggetti coinvolti li interiorizzano  traducendoli quotidianamente in azioni concrete.
Il ruolo della dirigenza è quello riadoperarsi affinché gli operatori comprendano questa responsabilità in modo tale da favorirne la contemporanea assimilazione attraverso i vincoli esterni ed interni che ne possono condizionare l’efficacia.
Questo processo continuo consente all’operatore una visione più allargata e consapevole della mansione svolta.

  

La filosofia del fare

Il sistema Toyota”, quindi, fino ad oggi è stato il modello trasmesso con maggior successo nelle situazioni in cui i manager sono stati in grado di implementare un metodo di lavoro basato sul fare”.
Si può certamente affermare che tale sistema” funzioni attraverso l’incremento delle responsabilità complessive del personale impiegato mediante un maggior ricorso al self- problem solving.
Per questo ordine di motivi è controproducente dire al personale cosa fare; quando lo si fasi toglie responsabilità ai collaboratori.

Prezzo

In passato il prezzo di un prodotto era determinato dalla seguente somma:

Costo + utile = prezzo
Oggi è il mercato che decide il prezzo finale di vendita per cui si ha un rovesciamento sostanziale dell’identità in:

             prezzo di vendita – costi = utili
In virtù di tale cambiamento, appare inevitabile unimportante leva operativa per l’azienda si trovi nel contenimento dei costi.
ridurre le ore uomo
Con il sistema Toyota si cercano dei metodi per la riduzione delle ore uomo, vista la rilevanza che esse hanno all’interno del costo totale del prodotto.
Per conseguire questo risultato si devono mettere in pratica i concetti di separazione dei compiti tra uomo e macchina, cercando di ridurre i primi.

  

STANDARDIZZAZIONE DEL PROCESSO

 Il sistema Toyota ha le sue radici nella standardizzazione.

Definita in modo semplice la standardizzazione consiste in un ‘set di istruzioni che definiscono come deve essere svolto un determinato lavoro: si ha così il lavoro standard”.

Il lavoro standard” fornisce una solida struttura per svolgere il lavoro nei tempi previsti e per evidenziare le opportunità per creare miglioramenti nelle procedure di lavoro.

La mancanza di standard si traduce in una variazione continua del modo di lavorare, riducendo l’apprendimento ed il miglioramento.

La variabilità nasconde il collegamento tra come si svolge il  lavoro e i risultati che da esso si attendono.

Senza la possibilità di evidenziare questo legame vengono a mancare le informazioni utili ai fini del miglioramento.

La Toyota ha sempre considerato che la più difficile e la più lunga fase di sviluppo del sistema Toyota consiste nel fare in modo che gli operatori stessi standardizzino il loro lavoro con l’aiuto del team leader.

 

I neo assunti nel sistema Toyota vengono a conoscenza di tutte le varie fasi del processo.

I supervisori hanno il compito di controllare che gli operai mantengano gli standard produttivi. Nelle sedi Toyota l’utilizzo di vecchi diagrammi di operazioni standard per un lungo tempo è un disonore per i supervisori, questi sono costretti a ricercare  continuamente dei miglioramenti sul posto di lavoro  (il diagramma di operazione standard agevola il loro compito).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

COME INTRODURRE IL SISTEMA TOYOTA

I primi passi per l’introduzione dei cambiamenti sono i più difficili, ogni cambiamento viene visto con sospetto dal personale”.
Si deve partire da un settore che abbia prestazioni scarse, ma che sia rilevante per lEnte.
In questo modo, nel momento in cui tali concetti saranno assimilati, vi sarà un forte impegno e i risultati ottenuti rinforzeranno la determinazione a continuare.
Difficoltà riscontrabili 
fino a quando la situazione preesistente è accettata, è impossibile realizzare dei cambiamenti“.

 La modalità operativa

 consiste nel prendere un settore di servizi e lavorare su quest’area per mettere in pratica tutti i nuovi approcci.
Questa prassi ha il vantaggio di contenere i rischi di un fallimento del cambiamento.
 L’esperienza inse­gna che quando arrivano i primi risultati positivi, ci sarà un incremento nella convinzione della diri­genza per una più ampia diffusione delle pratiche adottate.

COME MIGLIORARE IL PROCESSO PRODUTTIVO
1) La sperimentazione
il metodo scientifico è  la conduzione di esperimentiper acquisire conoscenze”.

Come il lavoro viene considerato
Il  sistema Toyota considera il lavoro come una continua serie di «esperimenti» che danno come risultato un apprendimento e miglioramento continuo.
Pertanto:
 ogni miglioramento deve essere realizzato sulla base del metodo scientifico, dal livello  più basso dell’organizzazione, sotto la guida di un tecnico.
Per tali motivi è fondamentale che i dirigenti sappiano  realizzare  attività lavorative come esperimenti, in grado di creare un continuo apprendimentoe miglioramento.
Sola la continua risposta ai problemi rende un sistema altamente flessibile e adattabile ai cambiamenti.
2) Formazione
I manager Toyota non dicono specificatamente agli operatori come fare il lavoro.
Piuttosto utilizzano una formazione che stimola il personale alla soluzione dei problemi.

Convolgere il personale ,responsabilizzarlo,incentivarlo nel risolvere i problemi,consentono una visione sempre migliore e piu profonda del lavoro e delle mansioni svolte.

3) Fare
Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare facendo.
Fare, equivale a esperienza e miglioramenti continui, errori compresi.
4) Azione rapida
Il Sistema Toyota ha basato sulla Rapidità dazione, volta a risolvere i problemi il proprio successo.

 

 

LA REGOLA DEI CINQUE PERCHE
In ogni occasione bisogna perseguire lo scopo fino in fondo continuando a domandarsi in maniera iterativa il perché dell’azione compiuta. Ciò viene schematizzato attraverso la nota regola dei 5 perché”. Attraverso progressiva risposte ai perché” relativi alla valutazione delle cause che fanno insorgere problemi si può risalire alla soluzione degli stessi. Questo è, in sintesi, il significato della regola dei 5 perché”, continuamente applicata anche nel sistema di produzione Toyota.
In pratica se il perché” viene ripetuto iterativamente i fattori determinanti del problema possono essere scoperti e si possono individuare anche le modalità per la loro soluzione.
Concludendo: nel presentarsi degli errori occorre stabilire quale sia la vera causa che ha determinato linconveniente  e prender contromisure capaci di prevenire il suo ripresentarsi .

 

 

 

Esempio

Applicare una trasformazione
Sarà esposto qui di seguito un esempio di come sia possibile applicare nel concreto unefficace trasformazione.
Es. Il direttore dei sistemi produttivi introducendo un nuovo programma gestionale, ha incontrato la resistenza e le critiche di tutti i dipendenti.
In tale trasformazione aziendale sono stati commessi i seguenti errori:
a)- Il direttore non ha chiesto al personale di esporre le loro esigenze sulle funzioni del sistema, progettando una formazione diretta.
b)- Il direttore doveva creare una cultura del lavoro che stimolasse e rinforzasse i processi interni.
c)- Il direttore doveva approfondire come il personale utilizzava e gestiva il vecchio sistema gestionale.

Applicazione della regola dei 5 perché” al caso in esame:
1: perché gli impiegati sono delusi e si lamentano?
2: perché gli impiegati non capiscono come usare le funzioni del nuovo sistema?
3: perché non hanno ricevuto un’adeguata formazione e non hanno dato un contributo sulla base delle loro esperienze?
4: perché il direttore ha usato un processo difettoso?
5: perché il direttore non ha ricevuto indicazioni dai suoi superiori per instaurare un efficace processo interno (comunicazione dirigente / operatore)?
Applicando la regola dei 5 perché” si scoprirà la vera causa del problema, consentendoci di adottare delle misure che siano volte ad evitare il ripetersi di tale situazione.

Conclusioni:

Il sistema Toyota può essere benissimo applicato in qualsiasi azienda ,Ente, Amministrazione pubblica e privata e consente di far crescere le azienda, attualmente alcune aziende in Italia lo usano,altre invece lo usano senza esprimerlo chiaramente in modo totale o parziale.

Oggi Toyota e la prima azienda automobilistica al mondo, qualcosa questo metodo forse vorrà dire;per la nostra mentalità sarà discutibile ma i fatti parlano

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