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Tracce e svolgimento delle prove scritte del Concorso per Dirigenti Scolastici ottobre 2018

Tracce Concorso DS 18 ottobre 2018

• Il candidato evidenzi, in relazione al quadro normativo di riferimento ed alle responsabilità dirigenziali, le principali azioni del dirigente scolastico nella situazione e nel contesto professionale di seguito descritti:

1.Coordinamento delle attività degli Organi Collegiali nell’elaborazione, attuazione e Monitoraggio del PTOF

2.In un istituto superiore caratterizzato da elevato tasso di assenteismo e ritardi degli alunni, nonostante i ripetuti richiami alle famiglie, quali strumenti può utilizzare il dirigente scolastico?

3.Procedure per l’individuazione di personale esperto sia interno che esterno all’istituto per la realizzazione di progetti di ampliamento dell’offerta formativa

4.Attivazione di specifiche strategie per il miglioramento dei livelli di apprendimento parzialmente raggiunti o in via di prima acquisizione, rilevati nell’ambito del processo di Valutazione degli alunni del primo ciclo

5.Raccordo tra attuazione PTOF e gestione amministrativo – contabile del l’istituzione scolastica autonoma

Analisi e svolgimento delle tracce

Il concorso per dirigenti scolastici del 2018 rappresenta un momento fondamentale nella storia recente del reclutamento dei capi d’istituto in Italia. Dopo anni di blocco delle assunzioni, quella procedura concorsuale ha segnato il ritorno di una selezione su larga scala per una delle figure più delicate e complesse del sistema scolastico italiano. Analizzare le tracce proposte in quella occasione ci permette di comprendere quali competenze il Ministero ritenga essenziali per chi deve guidare una scuola.

Premessa

Il contesto normativo: la cornice entro cui si muove il dirigente

La prova scritta del 18 ottobre 2018 ha posto subito i candidati di fronte alla realtà più concreta della funzione dirigenziale: la necessità di muoversi con sicurezza all’interno di un quadro normativo complesso, che definisce non solo i poteri ma anche le responsabilità, talvolta molto pesanti, che gravano sul capo d’istituto.

Il dirigente scolastico italiano opera infatti in una condizione peculiare: da un lato gode di un’ampia autonomia gestionale e organizzativa, garantita dalla riforma del 1997 e consolidata nei decenni successivi; dall’altro è sottoposto a vincoli normativi stringenti e a forme di responsabilità che spaziano dall’ambito amministrativo a quello contabile, da quello disciplinare fino, in casi estremi, a quello penale.

Questa duplice natura della funzione dirigenziale emerge chiaramente dalle tracce proposte. Non si chiedeva ai candidati di dimostrare solo conoscenze teoriche, ma la capacità di orientarsi in situazioni concrete dove diritti, doveri, opportunità e vincoli si intrecciano continuamente. Il dirigente scolastico deve saper leggere la norma, interpretarla correttamente, applicarla al caso specifico della propria scuola, tenendo conto delle risorse disponibili e del contesto territoriale e sociale in cui opera.

SVOLGIMENTO

1) Il PTOF come centro della progettualità educativa

La prima traccia proposta ai candidati riguardava il coordinamento delle attività degli organi collegiali nell’elaborazione, attuazione e monitoraggio del Piano Triennale dell’Offerta Formativa. Non è casuale che questa tematica sia stata collocata al primo posto: il PTOF rappresenta infatti il documento identitario della scuola, la sua carta di presentazione verso l’esterno ma soprattutto lo strumento attraverso cui la comunità scolastica definisce la propria visione educativa e le strategie per realizzarla.

Il ruolo del dirigente in questo processo è cruciale ma delicato. Da un lato, infatti, la legge gli attribuisce precisi poteri di indirizzo: è il dirigente che definisce gli indirizzi generali per la predisposizione del PTOF, orientando quindi il lavoro del collegio dei docenti. Dall’altro, però, l’elaborazione del piano è compito specifico del collegio, mentre l’approvazione finale spetta al consiglio d’istituto. Il dirigente deve quindi saper coordinare questi diversi attori, ciascuno con le proprie competenze e prerogative, in un processo che deve essere al tempo stesso partecipato e efficiente.

La traccia richiedeva inoltre di considerare non solo la fase dell’elaborazione, ma anche quella dell’attuazione e del monitoraggio. Questo aspetto è particolarmente significativo perché tocca una criticità ricorrente nella scuola italiana: spesso si elaborano documenti programmatici ricchi e articolati che poi rimangono sulla carta, senza tradursi in pratiche effettive. Il dirigente competente deve invece saper costruire meccanismi di verifica periodica dell’attuazione del PTOF, coinvolgendo gli organi collegiali in un processo di valutazione e riprogettazione continua.

2) Assenteismo e ritardi: quando la relazione con le famiglie diventa problematica

La seconda traccia affrontava una situazione che molti dirigenti scolastici conoscono bene e che rappresenta una delle sfide più complesse della gestione quotidiana: un istituto superiore caratterizzato da elevato tasso di assenteismo e ritardi degli alunni, nonostante i ripetuti richiami alle famiglie. La domanda era diretta: quali strumenti può utilizzare il dirigente scolastico?

Questa traccia è particolarmente interessante perché obbliga a ragionare su più livelli. Innanzitutto, bisogna comprendere le cause del fenomeno. Un assenteismo elevato può avere molteplici origini: disagio sociale ed economico delle famiglie, scarsa motivazione degli studenti, inadeguatezza dell’offerta formativa rispetto ai bisogni reali, problemi di clima scolastico, fino a situazioni più gravi di abbandono o trascuratezza educativa.

Il dirigente deve quindi innanzitutto attivare un’analisi accurata del fenomeno, disaggregando i dati per classi, indirizzi, fasce orarie, tipologie di studenti. Solo una lettura articolata del problema permette di individuare strategie efficaci. Se i richiami alle famiglie non hanno prodotto effetti, evidentemente occorre cambiare approccio.

Sul piano normativo, il dirigente dispone di vari strumenti. Può attivare protocolli con i servizi sociali del territorio quando emergano situazioni di particolare fragilità familiare. Può coinvolgere i docenti coordinatori in un’azione di tutoraggio più stretto degli studenti a rischio. Può rivedere l’organizzazione oraria della scuola, rendendola più flessibile e rispondente alle esigenze degli studenti. Può potenziare le attività di orientamento e rimotivazione. Nei casi più gravi, quando l’assenteismo configura una violazione dell’obbligo scolastico, può attivare le segnalazioni previste dalla legge.

Ma la traccia solleva anche una questione più profonda: cosa significa che i richiami alle famiglie non hanno funzionato? Forse l’approccio è stato troppo sanzionatorio e poco dialogico? Forse le famiglie non sono state messe in condizione di comprendere davvero la gravità del problema e le sue conseguenze sul futuro dei figli? Un dirigente efficace deve saper costruire alleanze educative con le famiglie, anche quelle più difficili, trovando canali di comunicazione che vadano oltre la formalità della circolare o della convocazione in presidenza.

3) Ampliamento dell’offerta formativa: competenze interne ed esterne

La terza traccia riguardava le procedure per l’individuazione di personale esperto, sia interno che esterno all’istituto, per la realizzazione di progetti di ampliamento dell’offerta formativa. Questo tema tocca aspetti sia pedagogici che amministrativi, richiedendo al candidato di dimostrare una conoscenza puntuale delle norme che regolano il reclutamento del personale nella pubblica amministrazione.

L’ampliamento dell’offerta formativa rappresenta uno degli ambiti in cui si esprime concretamente l’autonomia scolastica. Attraverso progetti specifici, la scuola può arricchire il curricolo obbligatorio, rispondere a bisogni particolari del territorio, valorizzare talenti e passioni degli studenti, aprirsi alla collaborazione con il mondo esterno. Tutto questo, però, richiede competenze che non sempre sono presenti stabilmente nell’organico dell’istituto.

Il dirigente deve quindi saper individuare le figure professionali necessarie, valutando preliminarmente se tali competenze siano reperibili all’interno della scuola. La normativa sul pubblico impiego prevede infatti che si faccia ricorso a collaborazioni esterne solo quando sia oggettivamente impossibile utilizzare personale interno. Questa priorità risponde a criteri di economicità ma anche di valorizzazione delle risorse umane già presenti nell’istituzione.

Quando sia necessario rivolgersi all’esterno, il dirigente deve seguire procedure trasparenti e imparziali. Non può semplicemente affidare un incarico a chi preferisce o a chi conosce personalmente. Deve pubblicare un avviso, definire criteri oggettivi di selezione, valutare i curricula, motivare la scelta. Tutto questo nell’ambito delle norme sul codice dei contratti pubblici e del regolamento d’istituto per il conferimento degli incarichi.

La traccia richiamava quindi la necessità per il dirigente di conoscere approfonditamente la normativa amministrativa, ma anche di saperla applicare con flessibilità e intelligenza, cercando il giusto equilibrio tra rigore procedurale e snellezza operativa. Un eccesso di formalismo burocratico può infatti paralizzare l’iniziativa progettuale della scuola, mentre un’eccessiva disinvoltura espone l’istituzione e il dirigente stesso a contestazioni e responsabilità.

4) Strategie per il recupero e il sostegno agli apprendimenti

La quarta traccia affrontava un tema centrale della missione educativa della scuola: l’attivazione di strategie per il miglioramento dei livelli di apprendimento parzialmente raggiunti o in via di prima acquisizione, rilevati nell’ambito del processo di valutazione degli alunni del primo ciclo.

Questa formulazione richiama esplicitamente la nuova normativa sulla valutazione nella scuola primaria e secondaria di primo grado, che ha superato la logica del voto numerico per adottare giudizi descrittivi articolati per livelli di apprendimento. Non si tratta di un cambiamento meramente formale: rappresenta un nuovo modo di guardare all’apprendimento e alla valutazione, più attento ai processi che ai risultati puntuali, più orientato alla crescita che alla selezione.

Il dirigente scolastico ha un ruolo determinante in questo cambiamento culturale. Deve innanzitutto assicurarsi che i docenti abbiano compreso il senso profondo della riforma valutativa e non la vivano come un ulteriore adempimento burocratico. Deve favorire momenti di formazione e confronto collegiale sui criteri di valutazione. Deve promuovere l’adozione di strumenti comuni per l’osservazione e la documentazione dei progressi degli alunni.

Ma la traccia chiedeva qualcosa di più: quali strategie attivare quando la valutazione rileva apprendimenti parziali o ancora in costruzione? Il dirigente deve saper promuovere una didattica realmente inclusiva e personalizzata, che non lasci indietro nessuno. Questo significa organizzare attività di recupero e potenziamento, promuovere forme di insegnamento differenziato e cooperativo, valorizzare i diversi stili di apprendimento, utilizzare metodologie attive che coinvolgano gli studenti come protagonisti.

Significa anche saper leggere i dati in modo analitico: se in una classe o in un plesso emergono difficoltà diffuse su certi apprendimenti, il problema non è dei singoli alunni ma dell’impianto didattico che va ripensato. Il dirigente deve saper promuovere questa lettura critica e costruttiva, aiutando i docenti a interrogarsi sulle proprie pratiche senza sentirsi giudicati o colpevolizzati.

5) Il raccordo tra PTOF e gestione amministrativo-contabile

L’ultima traccia proponeva un tema di grande rilevanza ma spesso trascurato nella riflessione pedagogica: il raccordo tra attuazione del PTOF e gestione amministrativo-contabile dell’istituzione scolastica autonoma. Questo tema tocca uno degli aspetti più delicati e impegnativi della funzione dirigenziale: la capacità di tenere insieme la dimensione educativa e quella gestionale, senza sacrificare l’una all’altra.

L’autonomia scolastica ha trasformato le scuole in istituzioni dotate di personalità giuridica e di autonomia gestionale. Questo ha comportato l’attribuzione ai dirigenti scolastici di responsabilità che prima non avevano, in particolare in materia di gestione finanziaria e patrimoniale. Il dirigente è infatti anche dirigente amministrativo e, insieme al direttore dei servizi generali e amministrativi, è responsabile della corretta gestione delle risorse economiche della scuola.

Il punto cruciale è che questa gestione non può essere fine a sé stessa: deve essere funzionale alla realizzazione del progetto educativo espresso nel PTOF. Le scelte di allocazione delle risorse devono coerentemente rispondere alle priorità individuate dalla scuola. Se il PTOF indica come obiettivo strategico il potenziamento delle competenze digitali, il programma annuale dovrà prevedere investimenti in tecnologie e formazione dei docenti. Se la priorità è l’inclusione, occorrerà destinare risorse ad attività di sostegno e personalizzazione.

Allo stesso tempo, la programmazione educativa non può essere slegata dalla sostenibilità economica. Un PTOF che preveda attività e progetti senza verificare la disponibilità delle risorse necessarie rischia di rimanere un documento velleitario. Il dirigente deve quindi saper guidare la comunità scolastica in una progettazione realistica, che tenga conto dei vincoli di bilancio senza però rinunciare all’ambizione di migliorare la qualità dell’offerta formativa.

Questo richiede competenze tecniche specifiche: il dirigente deve conoscere le norme sulla contabilità pubblica, i vincoli di bilancio, le procedure per l’acquisizione di beni e servizi, i controlli interni ed esterni cui è soggetta l’istituzione. Ma richiede anche capacità di mediazione e comunicazione: deve saper spiegare agli organi collegiali, abituati a ragionare in termini puramente pedagogici, quali sono i vincoli economici e come questi influenzano le scelte organizzative.

La traccia sollecitava quindi una riflessione sulla governance complessiva dell’istituzione scolastica, sulla necessità di integrare competenze diverse, sulla complessità di una funzione che richiede di essere al tempo stesso leader educativo e manager efficiente, garante della qualità pedagogica e responsabile della corretta gestione delle risorse pubbliche.

Conclusione

Che cosa ci dicono queste tracce sul profilo del dirigente

Analizzando nel complesso le cinque tracce proposte nel concorso del 2018, emerge con chiarezza quale sia il profilo di dirigente scolastico che il sistema si aspetta. Non un semplice amministratore, né un docente con maggiori responsabilità, ma una figura professionale complessa che deve saper integrare competenze molto diverse.

Il dirigente deve essere innanzitutto un leader educativo, capace di dare una visione alla scuola, di costruire consenso attorno a obiettivi condivisi, di motivare e coordinare i docenti. Deve saper leggere i bisogni del territorio e degli studenti, interpretare le trasformazioni sociali e culturali, anticipare i cambiamenti. Deve promuovere l’innovazione didattica e organizzativa, sostenere la formazione e la crescita professionale del personale.

Al tempo stesso, deve essere un manager competente, in grado di gestire risorse umane, finanziarie e strumentali con efficienza ed efficacia. Deve conoscere approfonditamente la normativa amministrativa e contabile, saper pianificare e controllare, organizzare processi e procedure, gestire relazioni con enti esterni e fornitori.

Deve inoltre essere un esperto giurista, capace di orientarsi nella complessità normativa che regola il funzionamento della scuola, di interpretare correttamente le disposizioni legislative, di applicarle ai casi concreti tutelando i diritti di tutti gli attori coinvolti.

Non da ultimo, deve essere un comunicatore efficace e un mediatore di conflitti, capace di costruire ponti tra le diverse componenti della comunità scolastica, di gestire situazioni problematiche, di rappresentare l’istituzione verso l’esterno.

Come prepararsi a tracce di questo tipo

Per affrontare con successo prove scritte come quelle del concorso 2018, la preparazione teorica, pur indispensabile, non basta. Occorre sviluppare la capacità di ragionare in termini operativi, di collegare la norma alla pratica, di individuare soluzioni concrete a problemi complessi.

È fondamentale studiare la normativa non come un elenco di disposizioni da memorizzare, ma come un sistema coerente di regole che disciplinano l’azione amministrativa. Ogni norma va compresa nel suo significato, nei suoi scopi, nelle sue implicazioni operative. Va collegata alle altre norme che regolano lo stesso ambito, va contestualizzata nella storia delle riforme scolastiche.

Altrettanto importante è conoscere la realtà concreta delle scuole, le problematiche che i dirigenti affrontano quotidianamente, le buone pratiche che si sono consolidate in questi anni di autonomia. Questo si può fare attraverso la lettura di riviste specializzate, la partecipazione a convegni e seminari, il confronto con dirigenti in servizio, l’analisi di casi reali.

Esercitarsi sulla scrittura è cruciale. Le tracce richiedono di produrre testi ben strutturati, che dimostrino capacità di analisi e sintesi, chiarezza espositiva, proprietà di linguaggio. Bisogna allenarsi a organizzare il pensiero in modo logico, a costruire argomentazioni solide e ben fondate, a citare correttamente le norme, a proporre soluzioni operative concrete e realistiche.

Le tracce del concorso 2018 ci ricordano che dirigere una scuola è un mestiere complesso e affascinante, che richiede passione educativa e competenze professionali rigorose. Prepararsi a questo ruolo significa investire su se stessi, sulla propria crescita culturale e professionale, con la consapevolezza che ogni sforzo sarà ripagato dalla possibilità di contribuire concretamente al miglioramento della scuola italiana.

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