La dirigenza scolastica nell’articolo 25 del D.lgs 165 del 2001

Questa disposizione, profondamente innovativa rispetto alla tradizione precedente, ha ridisegnato il ruolo del capo d’istituto trasformandolo da semplice preside-docente in vero e proprio dirigente dell’amministrazione pubblica, con autonomia gestionale, organizzativa e responsabilità diretta sui risultati. Comprendere l’articolo 25 significa addentrarsi nel cuore della governance scolastica italiana, cogliendo le potenzialità ma anche le contraddizioni di un modello che coniuga leadership educativa e management amministrativo.

Le radici storiche: dalla figura del preside al dirigente scolastico

Per comprendere appieno la portata innovativa dell’articolo 25, occorre partire dalla situazione precedente. Fino alla fine degli anni ’90, le scuole erano dirette da presidi (nella scuola secondaria) o direttori didattici (nella scuola primaria e dell’infanzia) che non erano dirigenti ma docenti con funzioni di coordinamento e rappresentanza.

Il preside era un insegnante che, dopo aver vinto un concorso specifico, assumeva funzioni direttive mantenendo però lo status di docente. Le sue competenze erano limitate: presiedeva il collegio dei docenti e il consiglio di istituto, coordinava le attività didattiche, curava i rapporti con l’esterno. La gestione amministrativa e contabile era affidata al segretario, un funzionario amministrativo che operava con ampia autonomia.

Questo modello rifletteva una concezione della scuola come comunità di docenti sostanzialmente autogovernata, dove il preside era un primus inter pares con funzioni principalmente di coordinamento pedagogico. L’autonomia decisionale era limitata, le risorse finanziarie scarse e gestite centralmente, gli spazi organizzativi rigidamente definiti da norme statali.

La svolta si ebbe con l’autonomia scolastica, introdotta dalla legge 59/1997 (legge Bassanini) e attuata dal DPR 275/1999. L’autonomia riconosceva alle scuole personalità giuridica e la capacità di autodeterminarsi sul piano didattico, organizzativo, finanziario. Questo passaggio richiedeva una figura di vertice con poteri e responsabilità corrispondenti, capace di gestire un’organizzazione complessa dotata di autonomia.

Il decreto legislativo 59/1998 trasformò i capi d’istituto in dirigenti scolastici, equiparandoli agli altri dirigenti della pubblica amministrazione. L’articolo 25 del decreto legislativo 165/2001 consolidò e precisò questa trasformazione, definendo organicamente funzioni e responsabilità della nuova figura. Era nato il dirigente scolastico dell’autonomia.

La struttura dell’articolo 25: un’analisi sistematica

L’articolo 25 del decreto legislativo 165/2001 si articola in sei commi che definiscono progressivamente i diversi aspetti della funzione dirigenziale scolastica. La struttura della norma rivela una precisa architettura concettuale, che parte dalle funzioni generali per arrivare alle competenze specifiche.

Il primo comma definisce le funzioni fondamentali del dirigente scolastico: assicurare la gestione unitaria dell’istituzione, rappresentarla, esserne responsabile. Queste tre dimensioni (gestione, rappresentanza, responsabilità) costituiscono i pilastri della funzione dirigenziale e si ritrovano in tutte le tipologie di dirigenza pubblica.

Il secondo comma specifica le responsabilità gestionali, distinguendo tra gestione delle risorse finanziarie e strumentali e gestione delle risorse umane. Il dirigente scolastico è responsabile dei risultati del servizio secondo criteri di efficacia ed efficienza. Questa disposizione introduce nella scuola la logica della performance e della rendicontabilità tipica del new public management.

Il terzo comma elenca analiticamente i compiti specifici: organizzazione delle attività, gestione del personale, relazioni sindacali, sicurezza, promozione della qualità, valorizzazione delle risorse. Questa elencazione dettagliata serve a chiarire l’ampiezza delle competenze dirigenziali, evitando sovrapposizioni con altri organi scolastici.

Il quarto comma disciplina i poteri in materia di gestione del personale: assegnazione ai plessi e alle attività, conferimento di incarichi, valutazione del servizio. Questi poteri, tipici della dirigenza pubblica, vengono calibrati sulle specificità della scuola, dove il docente gode di libertà di insegnamento costituzionalmente garantita.

Il quinto comma regola i rapporti con gli organi collegiali (collegio docenti e consiglio di istituto), chiarendo che il dirigente esercita le proprie funzioni nel rispetto delle competenze di tali organi. Questa disposizione riconosce la specificità della governance scolastica, che resta in parte collegiale nonostante l’introduzione della dirigenza.

Il sesto comma prevede la possibilità di delegare specifici compiti ai docenti collaboratori, riconoscendo che la complessità della gestione scolastica richiede la costituzione di uno staff dirigenziale, sia pur con le limitazioni imposte dalla natura educativa dell’istituzione.

La gestione unitaria dell’istituzione scolastica

Il primo comma dell’articolo 25 stabilisce che “il dirigente scolastico assicura la gestione unitaria dell’istituzione”. Questa espressione, apparentemente semplice, racchiude un significato profondo e molteplici implicazioni operative.

La gestione unitaria significa innanzitutto che il dirigente è il punto di convergenza e di sintesi delle diverse dimensioni della vita scolastica: didattica, amministrativa, relazionale, organizzativa. In un’organizzazione complessa come la scuola, dove operano molteplici professionalità (docenti di discipline diverse, personale amministrativo, tecnico, ausiliario, collaboratori esterni) e convivono molteplici istanze (studenti, famiglie, enti locali, territorio), serve una regia unitaria che garantisca coerenza e coordinamento.

La gestione unitaria implica che il dirigente non si limita a coordinare attività altrui, ma assume la diretta responsabilità della conduzione complessiva dell’istituto. Non è un primus inter pares ma il vertice dell’organizzazione, investito di autonomi poteri decisionali. Questa accentuazione della responsabilità personale rappresenta un elemento di discontinuità rispetto al modello precedente, dove le decisioni importanti erano spesso frutto di mediazioni collegiali senza un chiaro centro di imputazione.

Al tempo stesso, gestione unitaria non significa gestione solitaria o autoritaria. Il dirigente opera “nel rispetto delle competenze degli organi collegiali”, come precisa il quinto comma. La sintesi deve essere costruita attraverso il confronto, la partecipazione, la valorizzazione dei contributi di tutti gli attori scolastici. La leadership del dirigente è tanto più efficace quanto più sa coinvolgere e motivare la comunità scolastica.

La gestione unitaria si traduce operativamente nell’elaborazione di una visione strategica dell’istituto, che orienti le scelte didattiche, organizzative, relazionali verso obiettivi condivisi. Il Piano Triennale dell’Offerta Formativa (PTOF), previsto dalla legge 107/2015, costituisce lo strumento principale attraverso cui questa visione prende forma, definendo l’identità progettuale della scuola, le priorità educative, le modalità organizzative, le risorse necessarie.

Gestire unitariamente significa anche garantire coerenza tra le diverse componenti del sistema scolastico. Le scelte organizzative devono essere funzionali agli obiettivi didattici, le risorse finanziarie allocate secondo priorità pedagogiche, le relazioni con l’esterno finalizzate all’arricchimento dell’offerta formativa. Il rischio, sempre presente, è che le diverse dimensioni procedano in modo autoreferenziale: una didattica scollegata dall’organizzazione, una gestione finanziaria guidata solo da logiche di risparmio, relazioni esterne episodiche e casuali.

La rappresentanza legale e la responsabilità

Il primo comma dell’articolo 25 stabilisce inoltre che il dirigente scolastico “ha la rappresentanza dell’istituzione” ed “è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio”. Queste due disposizioni definiscono la posizione istituzionale del dirigente verso l’esterno e la sua accountability verso l’interno.

La rappresentanza legale significa che il dirigente agisce in nome e per conto dell’istituzione scolastica nei rapporti con soggetti esterni: enti locali, altre scuole, fornitori, associazioni, genitori, cittadini. Sottoscrive contratti, stipula convenzioni, promuove accordi di rete, rappresenta la scuola in giudizio. Questa rappresentanza non è meramente formale ma sostanziale: il dirigente impegna l’istituzione con i propri atti.

La rappresentanza comporta un potere ma anche un vincolo. Il dirigente gode di autonomia nelle scelte gestionali, ma deve orientarle agli interessi dell’istituzione, non a logiche personali o di parte. Deve rendere conto delle proprie decisioni agli organi collegiali, alle famiglie, all’amministrazione scolastica territoriale. La trasparenza diventa quindi un corollario necessario della rappresentanza.

La responsabilità sui risultati costituisce l’aspetto più innovativo e anche più problematico della funzione dirigenziale scolastica. Il secondo comma precisa che “nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici, spettano al dirigente scolastico autonomi poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane. In particolare, il dirigente scolastico, organizza l’attività scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia formative ed è titolare delle relazioni sindacali”.

Questa disposizione introduce nella scuola la logica della performance management tipica del settore privato e delle altre amministrazioni pubbliche riformate. Il dirigente non risponde solo del rispetto formale delle norme (legalità), ma anche del raggiungimento di risultati misurabili (efficacia) con l’ottimale utilizzo delle risorse disponibili (efficienza). Efficacia ed efficienza formative diventano i criteri guida dell’azione dirigenziale.

Tuttavia, misurare i risultati in campo educativo è complesso. Gli apprendimenti degli studenti dipendono da molteplici fattori, molti dei quali esterni al controllo della scuola (contesto socioeconomico, capitale culturale familiare, dotazioni individuali). Il rischio è ridurre la valutazione a indicatori quantitativi facilmente misurabili (risultati ai test standardizzati, tassi di promozione, dispersione) che catturano solo una parte della realtà educativa, trascurando dimensioni qualitative altrettanto importanti.

La responsabilità sui risultati si traduce anche in forme specifiche di accountability. Il dirigente scolastico è soggetto a valutazione periodica da parte dell’amministrazione scolastica, sulla base di indicatori che considerano aspetti gestionali (rispetto dei vincoli normativi e finanziari, gestione del personale) e aspetti educativi (miglioramento degli esiti formativi, innovazione didattica, inclusione, clima scolastico). Gli esiti della valutazione influenzano la retribuzione accessoria e, nei casi di grave inadempimento, possono condurre alla revoca dell’incarico.

I poteri di direzione, coordinamento e valorizzazione delle risorse umane

Il secondo comma dell’articolo 25 attribuisce al dirigente scolastico “autonomi poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane”. Questa triade (direzione, coordinamento, valorizzazione) definisce le leve attraverso cui il dirigente esercita la propria leadership sulle persone che operano nella scuola.

Il potere di direzione si sostanzia nella capacità di impartire direttive vincolanti al personale. Il dirigente può disporre l’assegnazione dei docenti alle classi e alle attività, definire l’orario di servizio, stabilire le modalità organizzative del lavoro. Queste decisioni devono rispettare i vincoli contrattuali e le competenze degli organi collegiali, ma nell’ambito di tali limiti il dirigente decide con autonomia.

Il potere di direzione si esprime anche attraverso atti organizzativi di carattere generale: circolari che definiscono procedure interne, regolamenti che disciplinano aspetti specifici della vita scolastica, ordini di servizio che dispongono adempimenti. Questi atti, purché legittimi, sono vincolanti per il personale, che ha l’obbligo di conformarsi.

Il potere di coordinamento riguarda la capacità di armonizzare l’azione dei diversi attori scolastici, evitando frammentazioni e sovrapposizioni. Il dirigente convoca e presiede riunioni, istituisce gruppi di lavoro, promuove il confronto tra docenti di discipline diverse, facilita la comunicazione tra ordini di scuola (nel caso di istituti comprensivi), media eventuali conflitti.

Il coordinamento non è solo verticale (dal dirigente verso i collaboratori) ma anche orizzontale (tra collaboratori di pari livello). Il dirigente crea le condizioni perché i docenti collaborino, condividano esperienze, progettino insieme. Favorisce la costituzione di una comunità professionale che apprende collettivamente, superando l’individualismo che talvolta caratterizza la professione docente.

Il potere di valorizzazione delle risorse umane rappresenta la dimensione più innovativa e strategica. Non si tratta solo di gestire il personale ma di svilupparne le potenzialità, riconoscerne i meriti, motivarne l’impegno. Il dirigente individua i docenti con particolari competenze e attitudini, affida loro incarichi di responsabilità, sostiene progetti innovativi, promuove la formazione.

La legge 107/2015 (cosiddetta “Buona Scuola”) ha rafforzato questi poteri, introducendo il bonus premiale per valorizzare i docenti più meritevoli. Il dirigente, sulla base di criteri definiti dal comitato di valutazione, assegna un compenso aggiuntivo ai docenti che si sono distinti per qualità dell’insegnamento, contributo al miglioramento dell’istituzione, innovazione didattica. Questa misura, fortemente contestata dai sindacati, mira a introdurre nella scuola logiche meritocratiche, premiando l’impegno oltre la mera anzianità.

L’organizzazione dell’attività scolastica secondo criteri di efficienza ed efficacia

Il secondo comma dell’articolo 25 stabilisce che il dirigente scolastico “organizza l’attività scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia formative”. Questa disposizione introduce nella scuola principi manageriali tipicamente aziendali, adattandoli però alla specificità educativa attraverso l’aggettivo “formative” riferito all’efficacia.

L’efficienza riguarda il rapporto tra risorse impiegate e risultati ottenuti. Un’organizzazione efficiente ottimizza l’utilizzo delle risorse disponibili (personale, spazi, tempo, finanziamenti) minimizzando sprechi e ridondanze. Nella scuola, l’efficienza si traduce in scelte quali: composizione equilibrata delle classi, utilizzo razionale degli spazi (aule, laboratori, palestre), organizzazione dell’orario che eviti tempi morti, gestione oculata delle risorse finanziarie.

Tuttavia, l’efficienza non può essere l’unico criterio guida nella scuola. Ridurre il numero di docenti per risparmiare, formare classi sovraffollate, tagliare attività considerate “improduttive” possono aumentare l’efficienza economica ma compromettere la qualità formativa. Il principio di efficienza va quindi bilanciato con quello di efficacia formativa.

L’efficacia formativa riguarda il grado di raggiungimento degli obiettivi educativi. Una scuola efficace è quella che consente a tutti gli studenti di sviluppare al massimo le proprie potenzialità, acquisendo conoscenze, competenze e atteggiamenti necessari per la vita personale, sociale e lavorativa. Gli indicatori di efficacia comprendono: livelli di apprendimento raggiunti, riduzione della dispersione scolastica, inclusione degli studenti con bisogni educativi speciali, sviluppo di competenze trasversali.

L’efficacia formativa richiede scelte organizzative che mettano al centro lo studente e i suoi bisogni. Classi di dimensioni contenute per consentire attenzione personalizzata, laboratori attrezzati per una didattica attiva, tempi distesi per approfondimenti, compresenze di docenti per supportare gli studenti fragili. Queste scelte possono apparire meno efficienti sul piano economico, ma sono più efficaci sul piano formativo.

Il dirigente scolastico è chiamato a bilanciare questi due criteri, trovando soluzioni organizzative che siano al tempo stesso sostenibili dal punto di vista delle risorse ed efficaci sul piano educativo. Non è un compito semplice, soprattutto in contesti dove le risorse sono scarse e i bisogni elevati. Richiede creatività organizzativa, capacità di innovare, coraggio di sperimentare soluzioni non convenzionali.

L’organizzazione dell’attività scolastica comprende molteplici aspetti: formazione delle classi, assegnazione dei docenti, definizione dell’orario delle lezioni, calendarizzazione delle attività, organizzazione degli spazi, gestione delle supplenze, programmazione delle attività collegiali. Per ciascuno di questi aspetti, il dirigente deve operare scelte che contemperino esigenze diverse: vincoli normativi e contrattuali, disponibilità di risorse, preferenze del personale, bisogni formativi degli studenti.

Un’organizzazione efficace ed efficiente non è statica ma dinamica, capace di adattarsi ai mutamenti del contesto. Il dirigente monitora costantemente il funzionamento dell’organizzazione, rileva criticità, introduce aggiustamenti. Promuove la riflessione collettiva sull’organizzazione, coinvolgendo docenti e personale ATA nell’individuazione di soluzioni migliorative. L’organizzazione diventa così oggetto di continua manutenzione e innovazione.

Le competenze specifiche: un’elencazione analitica

Il terzo comma dell’articolo 25 elenca in modo analitico i compiti specifici del dirigente scolastico. Questa elencazione, pur non esaustiva, serve a chiarire l’ampiezza delle competenze dirigenziali e a evitare sovrapposizioni con le attribuzioni degli organi collegiali.

Il dirigente “presenta periodicamente al consiglio di circolo o al consiglio di istituto motivate relazioni sulla direzione e il coordinamento dell’attività formativa, organizzativa e amministrativa”. Questo obbligo di rendicontazione periodica costituisce un elemento fondamentale di accountability democratica. Il dirigente rende conto al principale organo rappresentativo della comunità scolastica (dove siedono rappresentanti dei docenti, del personale ATA, dei genitori e, nelle scuole secondarie superiori, degli studenti) delle scelte operate e dei risultati conseguiti.

Le relazioni devono essere motivate, cioè argomentate e supportate da dati. Non basta elencare attività svolte, occorre illustrare le ragioni delle scelte, i criteri adottati, gli esiti prodotti, le criticità emerse, le prospettive future. Questa rendicontazione trasforma il consiglio di istituto in una sede di effettivo controllo democratico sull’operato dirigenziale, superando il rischio di assemblearismo inconcludente o di ratifica formale di decisioni già prese.

Il dirigente “cura il rispetto della legalità”. Questa disposizione sottolinea che il dirigente scolastico, pur operando in un contesto educativo, rimane un dirigente pubblico tenuto al rigoroso rispetto delle norme. Deve conoscere la legislazione scolastica, applicarla correttamente, garantire che tutta l’attività dell’istituto si svolga nel rispetto della legalità. Questa funzione di garanzia è particolarmente delicata in un’epoca di proliferazione normativa, dove orientarsi nella selva di leggi, decreti, circolari richiede competenze giuridiche approfondite.

Il dirigente assicura “la qualità della formazione, la collaborazione culturale, professionale, sociale ed economica del territorio”. Questa disposizione evidenzia che la scuola non è un’isola ma parte integrante di un tessuto territoriale con cui deve dialogare. Il dirigente promuove accordi con enti locali, università, imprese, associazioni culturali e sportive, terzo settore, per arricchire l’offerta formativa, collegare scuola e lavoro, rispondere ai bisogni educativi del territorio.

La collaborazione con il territorio richiede capacità relazionali, apertura, visione strategica. Il dirigente deve saper identificare i partner potenziali, costruire rapporti di fiducia, negoziare accordi vantaggiosi, gestire reti complesse. Al tempo stesso, deve salvaguardare l’autonomia della scuola, evitando che le collaborazioni esterne condizionino impropriamente le scelte educative o trasformino l’istituto in mero esecutore di progetti altrui.

Il dirigente esercita “l’istruttoria per l’attività di contrattazione” prevista dalla normativa sul lavoro pubblico. Questa competenza riguarda la contrattazione integrativa di istituto, attraverso cui si definiscono l’utilizzo delle risorse per la retribuzione accessoria del personale, i criteri per l’attribuzione di incarichi, le modalità organizzative del lavoro. Il dirigente prepara la piattaforma negoziale, negozia con le rappresentanze sindacali, sottoscrive il contratto integrativo. Questa funzione richiede conoscenza della normativa contrattuale e capacità negoziali.

Il dirigente provvede “alla gestione del personale, al funzionamento generale della scuola e allo svolgimento delle relazioni sindacali”. Queste tre dimensioni (gestione del personale, funzionamento generale, relazioni sindacali) costituiscono l’aspetto più propriamente manageriale della funzione dirigenziale, quello che più avvicina il dirigente scolastico agli altri dirigenti pubblici.

I poteri in materia di gestione del personale

Il quarto comma dell’articolo 25 specifica i poteri del dirigente scolastico in materia di gestione del personale, distinguendo tra personale docente e personale amministrativo, tecnico e ausiliario (ATA).

Per il personale docente, il dirigente “provvede all’assegnazione ai plessi, alle classi e alle attività, sulla base del piano dell’offerta formativa e delle proposte formulate dagli organi collegiali”. Questo potere consente al dirigente di collocare ciascun docente nella posizione più funzionale agli obiettivi formativi dell’istituto e alle caratteristiche professionali dell’insegnante.

L’assegnazione alle classi non è una scelta neutrale ma ha implicazioni pedagogiche ed organizzative rilevanti. Un docente esperto e motivato in una classe difficile può fare la differenza tra successo e fallimento formativo. Al tempo stesso, occorre bilanciare esigenze didattiche e preferenze del personale, competenze professionali e continuità educativa. Il dirigente deve quindi operare scelte che contemperino razionalità organizzativa e gestione delle relazioni umane.

Il vincolo delle “proposte formulate dagli organi collegiali” (collegio docenti e suoi articolazioni) limita la discrezionalità dirigenziale, imponendo un confronto con la comunità professionale. Il dirigente non decide in modo autocratico ma dialoga, acquisisce pareri, motiva le scelte quando si discosta dalle proposte collegiali. Questo bilanciamento tra autorità e partecipazione caratterizza tutta la funzione dirigenziale scolastica.

Il dirigente “conferisce gli incarichi di natura didattica e organizzativa sulla base di specifici criteri”. Gli incarichi possono riguardare: funzioni strumentali al PTOF, coordinamento di dipartimenti disciplinari, responsabilità di progetti, referenze per specifiche aree (orientamento, inclusione, innovazione tecnologica), collaborazione con la dirigenza. Questi incarichi consentono di distribuire le responsabilità, valorizzare le competenze, costruire uno staff dirigenziale allargato.

I criteri per il conferimento devono essere predefiniti e trasparenti, per evitare arbitrarietà e favoritismi. Possono includere: competenze professionali specifiche, esperienze pregresse, disponibilità e motivazione, distribuzione equa dei carichi. Il collegio docenti definisce i criteri generali, il dirigente li applica conferendo concretamente gli incarichi. Anche qui emerge il modello di governance condivisa tra dirigenza e collegialità.

Per il personale ATA, il dirigente “assegna il personale ai diversi plessi e servizi, tenendo conto delle proposte degli interessati e dei criteri generali stabiliti dal consiglio di circolo o di istituto”. Il personale ATA (assistenti amministrativi, collaboratori scolastici, assistenti tecnici) svolge funzioni essenziali per il funzionamento della scuola: segreteria, sorveglianza, pulizia, manutenzione laboratori, assistenza agli alunni con disabilità.

Anche per il personale ATA il dirigente gode di autonomia nell’assegnazione, ma deve considerare le proposte degli interessati (preferenze per specifici plessi o servizi) e i criteri generali definiti dal consiglio di istituto. L’equilibrio tra esigenze organizzative e preferenze individuali richiede capacità di mediazione e attenzione alla motivazione del personale, fattore cruciale per la qualità del servizio.

Il dirigente “valuta periodicamente, sentito il parere del collegio dei docenti, i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi” e “dispone le utilizzazioni del personale nei limiti delle disponibilità e in coerenza con il piano dell’offerta formativa”. Queste disposizioni introducono la valutazione e la flessibilità nell’utilizzo delle risorse umane, principi tipicamente manageriali applicati al contesto scolastico.

I rapporti con gli organi collegiali

Il quinto comma dell’articolo 25 regola i rapporti tra dirigente scolastico e organi collegiali, chiarendo che “nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative, il dirigente può avvalersi di docenti da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti”.

Questa disposizione riconosce che la complessità della gestione scolastica rende impossibile per il dirigente affrontare personalmente ogni aspetto. Serve quindi un’equipe dirigenziale, sia pur limitata, che supporti il dirigente distribuendo compiti e responsabilità. I docenti collaboratori (tipicamente uno o due vicari) coadiuvano il dirigente sostituendolo in caso di assenza, seguendo specifiche aree organizzative, coordinando gruppi di lavoro.

La delega di compiti deve essere espressa, specifica e motivata. Il dirigente individua i collaboratori sulla base di competenze e fiducia, ma la responsabilità finale resta sempre in capo al dirigente. La delega non è uno strumento per deresponsabilizzarsi ma per rendere più efficace l’azione dirigenziale, costruendo una leadership distribuita che coinvolge più attori.

Il comma prosegue precisando che “gli organismi collegiali della scuola garantiscono l’efficacia dell’autonomia dell’istituzione scolastica nel quadro delle norme che ne definiscono competenze e composizione”. Questa disposizione chiarisce che l’introduzione della dirigenza non ha eliminato gli organi collegiali, che mantengono funzioni importanti nella governance scolastica.

Il collegio dei docenti rimane l’organo responsabile delle scelte didattiche. Elabora il Piano Triennale dell’Offerta Formativa (su impulso del dirigente, come precisa la legge 107/2015), definisce i criteri per la valutazione degli alunni, adotta i libri di testo, promuove l’innovazione didattica, valuta periodicamente l’andamento dell’azione educativa. Il dirigente presiede il collegio ma non può sostituirsi ad esso nelle materie di sua competenza.

Il consiglio di istituto mantiene le competenze in materia di bilancio (approva il programma annuale e il conto consuntivo), di regolamentazione (adotta il regolamento di istituto), di organizzazione generale (definisce i criteri per l’utilizzo delle risorse, per l’organizzazione dei servizi amministrativi). Il dirigente propone, ma è il consiglio a deliberare su queste materie.

Questo dualismo tra dirigenza e collegialità crea talvolta tensioni. Il dirigente può percepire gli organi collegiali come freni alla propria autonomia decisionale, gli organi collegiali possono temere che il dirigente svuoti le loro prerogative. Il modello funziona quando prevale una cultura della collaborazione, dove ciascuno riconosce le competenze altrui e lavora sinergicamente per il bene dell’istituzione.

La sicurezza: una responsabilità cruciale

Un aspetto particolarmente delicato delle responsabilità del dirigente scolastico riguarda la sicurezza. Il decreto legislativo 81/2008 (Testo Unico sulla Sicurezza sul Lavoro) attribuisce al dirigente scolastico i doveri del datore di lavoro in materia di salute e sicurezza dei lavoratori.

Il dirigente deve valutare tutti i rischi presenti nell’ambiente scolastico (strutturali, impiantistici, legati alle attività didattiche, comportamentali) e adottare le misure di prevenzione e protezione necessarie. Deve redigere il Documento di Valutazione dei Rischi (DVR), nomina il Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP), designa gli addetti antincendio e primo soccorso, garantisce la formazione del personale, organizza le prove di evacuazione.

Questa responsabilità è particolarmente gravosa nel settore scolastico, dove molti edifici sono vetust

i e presentano carenze strutturali. Il dirigente si trova spesso nella situazione paradossale di essere responsabile della sicurezza di immobili di proprietà degli enti locali, sui quali non ha poteri diretti di intervento. Può solo segnalare le carenze e sollecitare interventi, ma se questi non vengono realizzati resta comunque esposto a responsabilità in caso di incidenti.

La giurisprudenza penale ha più volte affermato che il dirigente scolastico non può limitarsi a segnalare formalmente le carenze, ma deve adottare tutte le misure organizzative possibili per minimizzare i rischi: limitare l’accesso ad aree pericolose, modificare l’organizzazione delle attività, richiedere verifiche tecniche, nei casi estremi sospendere le lezioni. Il “timore reverenziale” verso gli enti proprietari degli edifici o la volontà di non creare disagi alle famiglie non esonerano da responsabilità.